集团化管理

n 什么是集团公司？

集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的公司。它一般都经营着一定的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

《公司法》中并没有"集团"一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或者企业)联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种"血缘"关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。

1. 集团公司本质特征

1) 一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。

2) 集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。

3) 集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括:拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。

4) 集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。

2. 集团公司的法律特征

1) 是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。

2) 其组织形态要符合法律规定的公司形态:有限责任公司或股份有限公司。

3) 是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。

4) 母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。

5) 母子公司在持股和特别义务上有法律规定:禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。

6) 会计制度:(1)母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。

7) 管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。

n 什么是集团化管理？

集团公司为获取最大即期利益和战略利益，通过对各子公司进行资源整合、资源共享、优势互补的前提下对各子公司进行统一管理。为了更好的发挥各子公司的资源优势，培养各子公司的独立市场竞争能力，同时也要考虑规避独立运营的各类风险，集团公司对下属各企业所取的所采取的各项经营、管理活动，即，集团化管理。有些企业虽然不是集团公司，但企业有两个以上的产业或两个以上相对独立运行的机构均适用集团化管理。

n 集团化管理项目预期收益

1. 提升企业品牌效益：以企业明星产品为主导，在市场运作的同时拉动企业品牌知名度，以企业品牌带动集团公司下属各产业的快速发展。

2. 通过集团公司的资源再分配（资源整合、共享及资源再造），提高企业的资源利用率，突出企业的资源优势（如：资金优势、品牌优势、人力资源优势、成本优势等）。通过战略盈利模式的设计使企业各种资源的匹配相得益彰。

3. 提升资本放大效应。母公司利用对子公司的控制权，将子公司的各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权。达到小投资大回报（相对），缩短投资回报周期，提升投资受益率。

4. 在系统集团管理（管控）模式背景下，建立可复制的系统管理模式。减少管理层级，提升企业内部运行效率。同时也为企业的项目投资、收购、兼并奠定坚实的基础，缩短前期的运作周期。

5. 规范集团及各子公司的财务管理，实现清晰可见的财务成果。即从各个分子公司的具体生产运营整个活动过程的经济价值体现到集团总部的各种经营数据，都要进行阶段性的体现，并能进行有效分析和改进，作为集团公司进行整体决策的关键依据。

6. 四大机制的有机关系及落地：

A. 目标向上保证机制：即，集团公司下达阶段性任务，在集团公司纲领指导下，各分子公司（事业部）充分发挥各自的资源优势，确保目标的实现（集团任务）。

B. 压力向下传递机制：即，根据董事会的战略决策，由集团职能部门进行分解阶段性战略目标，制定集团年度经营计划，并将年度经营计划分解到各分子公司（事业部）。各分子公司（事业部）根据集团的年度计划任务再一次进行内部分解，以确保目标实现。

C. 过程可控机制（风险控制）：通过集团内控体系的建立，在规范各业务运作的同时规避和有效控制企业运营风险（资金风险、人才风险、法律风险等）。即，在集团公司要求下或经集团公司认可的作业标准要求下，所有的经营活动必须让集团做到“心中有数”，以利于及时纠偏（并非纯粹的结果导向，只关注结果而不关注过程）。

D. 利益全员分享机制：实现两个富足。在达成集团目标的同时让员工的物质和精神更加富足。即，各分子公司（事业部）及集团各部门在公司适当授权的情况下充分利用各自的资源优势和能力优势，在体现自身价值的同时，获取更多的精神财富和物质财富。

n 项目内容及咨询步骤